施振榮Stan哥的倡議與企業經營理念

發佈日期:2022/07/26




施振榮Stan哥的倡議與企業經營理念
施振榮Stan哥一路走來對台灣未來發展以及企業的願景、定位、策略提出許多獨到且創新的倡議,並以簡單易懂且鮮明的口號(Slogan)來對內外溝通,讓人印象深刻,也希望有助提升台灣整體競爭力,並協助企業經營面對未來的種種挑戰。
*有關台灣產業未來願景、定位、策略的倡議:
■科技島 (1989)
對於台灣的定位及願景,施先生1989年提出「科技島」,對日後台灣產業的發展影響深遠,也帶動台灣科技產業蓬勃發展。
■世界公民 (1989)
施先生1989年提出「科技島」的同時,也提出「世界公民」的倡議,呼籲企業到每個國家發展都要成為當地的企業公民,並以當地的繁榮與利益為經營目標,成為處處備受讚譽的企業。
■微笑曲線 (1992)
宏碁在1992年啟動第一次再造,當時原本個人電腦裝配可以創造價值,後來因為個人電腦裝配的附加價值有限,因此公司需要推動變革轉型,當時為了要和公司同仁及整個PC產業生態溝通,所以在1992年提出「微笑曲線」。
■人文科技島 (1996)
施先生在1989年提出「科技島」,經過七年後,各界對推動台灣科技產業的發展已達共識,也已有很好的發展,因此在1996 進一步提出「人文科技島」的新願景,強調在科技之外還要有人文創新,做為台灣未來的發展方向。
■王道思維 (2011)
施先生所談的「王道」,不是古代的帝王之道,而是大大小小組織的領導人之道,「創造價值、利益平衡、永續經營」是王道的三大核心信念。很重要的是,所創造的價值要從「六面向」來看待事物的總價值,在「有形、直接、現在」的顯性價值外,更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。也只有以王道這個不變的信念,來面對外界多變的環境與挑戰,才會較為篤定,王道可說是指引方向的北極星。實際上施先生創業一路走來,都是秉持王道精神,落實在企業經營。
■千倍機會百倍挑戰—服務業國際化 (2011)
時值台灣經濟轉型發展的關鍵時刻,2011年施先生提出,台灣未來發展的機會,就在服務業國際化。相對於台灣過去產業發展主力的製造業而言,服務業未來的發展將有“千倍的機會”,當然相對也有“百倍的挑戰”等待我們去克服。
■「由左想右」到「由右引左」 (2012)
過去的思維經常是「由左想右」(指由微笑曲線來看,過去習慣認為左端研發的創新技術,就會是右端市場需要的新需求),缺乏「由右引左」(指要先了解右端的市場,由終端使用者的需求出發,借重已有的技術能量,引導開發用戶導向的創新應用)的思維。因此施先生提出,我們應從過去「由左想右」(技術導向)、轉為「由右引左」(市場需求導向),做為未來的新方向。
■創新矽島 (2016)
在宏碁40週年慶之際,施先生提出,台灣未來的新願景就要以成為世界的「創新矽島」(Si-nnovation)為定位。美國矽谷目前雖然已無矽(指晶圓生產製造),但仍是世界創新的源頭。台灣在40多年前引進半導體,如今名符其實已成為矽島。矽是科技創新應用的源頭,他也期待讓台灣成為世界的創新矽島。
(註:Si-nnovation也是施先生創造的二個英文單字之一)
■東方矽文明 (2016)
同樣在宏碁40週年慶之際,施先生提出,台灣未來的新願景就要以成為世界的「創新矽島」(Si-nnovation)為定位之外,並打造台灣成為東方矽文明(Si-vilization)的發祥地。尤其過去台灣在3C的物質文明已對世界做出具體貢獻,期待未來結合台灣的科技與東方人文兩大元素進行創新,在精神文明方面也對世界做出貢獻。
(註:Si-vilization也是施先生創造的二個英文單字之一)
■內需帶動外銷 (2018)
要掌握未來的機會,施先生提出要「以內需帶動外銷」為發展策略,找到可以國際化的應用方案,先在國內市場練兵,先以國內市場的需求,讓台灣業界有將創新落實的舞台,做出世界最領先的解決方案並培養人才後,再進一步以國際為市場,結合各行各業共組「虛擬夢幻國家隊」打國際盃,並與當地合作夥伴攜手合作,攜手共創價值。
■新微笑曲線 (2019)
施先生在1992年提出微笑曲線,如今新經濟時代來臨,因此他在2019年提出了「新微笑曲線」。他指出,面對未來,產業要轉型升級,要在新經濟時代創造更高的附加價值,就要藉由跨領域整合,借重不同產業將資源共享(共享經濟)以為客戶創造出新的體驗(體驗經濟),才能創造出新價值。「微笑曲線」(1992)與「新微笑曲線」(2019)的最大差異,就是以前是二維的思維,但面對未來,需要有多維的思考。
■人本智慧 (2021)
施先生在2021提出「人本智慧」的思維,強調要具備善用科技工具的智慧,追求「以人為本」為目標,所有的創新、研發、執行過程都要將「以人為本」的思維落實在組織文化中,應用在各種情境中,進而創造價值並兼顧利益平衡。
*在企業經營的願景、定位、策略的Slogan:
■微處理機的園丁
施先生於1976年創立宏碁,就是不希望喪失微處理機帶來第二次工業革命的契機,否則會變成歷史的罪人。因此宏碁以「微處理機的園丁」自許,要將微處理機這個新技術介紹給大家認識,並在台灣努力推廣。
■人性本善的組織文化
施先生相信「人性本善」,因此「人性本善」一直是宏碁的組織文化,希望提供一個讓全體同仁都可以發揮潛能的舞台。
■老二主義
在宏碁發展的過程中,由於發展初期的條件有限,台灣企業過去在技術與巿場中的地位多是做老三、老四,所以我們先以成為老二為目標,等做到老二後,再成為老二中的老大,等日後時機條件成熟,一不小心就有機會做到老大。
■倒向發展
宏碁發展的策略是先由系統做起,待掌握巿場後再回過頭來投資零組件,這樣的好處投資也相對較小,加上已掌握巿場,風險相對低。
■接力式馬拉松
企業(包括各事業部門)的永續需要靠傳承,因此需要透過「接力式馬拉松」,才能一棒交一棒傳承下去,尤其傳承更是企業/部門領導人的重要責任之一,要及早做好傳承的工作,才能有助永續發展。
■龍騰國際、龍夢成真
施先生在推動宏碁國際化的發展過程中,提出「龍騰國際、龍夢成真」,希望華人在高科技國際舞台揚眉吐氣,也在國際舞台佔有一席之地,實現華人的龍夢,對世界做出更多的貢獻。
■全球品牌、結合地緣
在宏碁國際化的發展過程中,施先生提出要以「全球品牌、結合地緣」的發展策略,與在地的合作夥伴攜手共創價值,落實當地化的經營管理,「Global brand, local touch」。「全球品牌、結合地緣」這也是有別於美、歐、日等國的「第四種國際化模式」。
■主從架構組織
施先生將電腦〝主從架構〞的基本原則借用於宏碁特有的管理模型上,在這個管理架構中,各事業單位既是獨立決策運作的「主」,又是相互支援,作為其他事業的「從」。即事業單位、集團關係企業或子公司都被當成獨立的個體,既能夠分享企業的整體資源,又能保持各自靈活的運作。
■速食式產銷模式
在宏碁國際化的過程中,速食式產銷模式是在台灣(中央廚房)生產主機板、監視器等零組件,最後的組裝工作移到海外各地事業單位(速食店),透過在當地採購、組裝。藉由將成品組裝點移到前線,一方面可降低成本,又可讓消費者買到相對技術最新鮮的產品。
■人人享受新鮮科技
指藉由科技的普及化,讓大家都能隨時隨地享受到科技帶來的便利生活!
■宏碁123
施先生提出「宏碁123」原則,指的是客戶(市場)第一、員工第二、股東第三做為決策時思考的順序,這個思維的結果最終反而更能照顧到所有的利害相關者,也是一種王道思維的體現。
■巨架構、微服務
宏碁在2000年推動世紀變革後,施先生思考資訊服務的新模式時,在2001年提出「巨架構、微服務」,宏碁並正式推出「微巨電子化服務」。微巨服的特色就是把服務變成水平的,過去的資訊服務是垂直的,垂直就不能量化;水平的服務則是大家都使用一樣的服務,像大家都要用水、用電,這樣巿場規模才會變大,效益較高。在「巨架構、微服務」提出十年後,巿場上雲端服務及APP應用日漸普及,即是當年「巨架構、微服務」的概念。