宏碁創立於1976年，一路走來，從創業到推動三次的轉型變革，過程中員工由少變多，內部需要充分溝通，為此施振榮一路想出許多令人印象深刻的口號來取得同仁的共識，除了讓同仁對企業價值觀、願景及使命更為清楚之外，這些口號更是有別於當時一般企業的創新思維，進而形塑成宏碁獨特的組織文化。

■窮小子文化（後改為平民文化）
由於創業後公司的資源有限，一開始提出宏碁的文化是「窮小子文化」的精神，希望員工用錢小心，避免浪費。後來公司發展到一定程度後，同仁認為用「窮小子文化」不理想，不過相對其他資源豐富的企業，宏碁資源仍相對有限，因此後來改為「平民文化」

■集體創業
宏碁一開始原本由七位夥伴集資100萬元集體創業，其中施先生與施太太佔50%，另五位創業夥伴各佔10%。後來其中的兩位創業夥伴先退出，一開始的創業夥伴剩五位，也是大家一般較熟知的宏碁五位共同創辦人：施振榮、葉紫華、林家和、黃少華、邰中和。

■入股分紅，分紅入股
宏碁全員入股的機制，讓宏碁的同仁能先入股，入股後可分紅，大家再分紅拿到的錢再入股，建構一個利益共同體。宏碁成立的前十年，公司營運每年倍數成長，需要有更多自有資金，股本也要隨公司成長強化，不過由於微處理機的產業太新，外界不太懂，不容易對外募資，因此員工可自願扣薪水與獎金分二年入股。（當時台灣還沒有創投公司，直到1984年宏碁才創立台灣第一家創投公司—宏大創投公司）

■小老闆的成就
所謂讓公司同仁當「小老闆」有二個層面的含義， 一方面是當公司的股東，另一方面則是授權同仁做決策，就像是自己當老闆。這其中也包含了有形與無形的成就感。

■智慧掛帥
公司創立初期，同仁內部對究竟是研展重要？行銷重要？財務重要？各有不同看法。施先生指出，其實面對不同情境，都有其重要性，因此整體來說，智慧掛帥，當時並喊出「貢獻智慧、創造未來」的口號。

■為員工繳學費
授權是宏碁的企業文化之一，雖然授權有時員工會犯錯，但也這給員工歷練的最好機會，在過程中累積經驗，所以宏碁會為員工繳學費，為員工的成長而付出代價。

■龍夢欲成真，群龍先無首
宏碁創業以來所有員工一同打拼，為的是實現「龍夢成真」的理想。而要使這個龍夢成真，很重要的策略就是「群龍先無首」，這也是易經的最高境界，指的是藉由宏碁的授權文化，讓每個人在自己的工作崗位人扛起責任，眾志成城實現龍夢，而不是只靠一個人。

■21 in 21，2000 in 2000
在宏碁1992年第一次的轉型過程中，喊出了「21 in 21」的目標，指的是宏碁在進入21 世紀後目標要有21家上巿公司；另外也喊出「2000 in 2000」，指的是希望在2000年達到2,000億元營收目標。「21 in 21」和當時推動的「主從架構」有關，希望這些上巿公司能獨立運作，這個目標至今仍在執行發展中。

■群龍計畫
宏碁在1992年進行第一次的再造，同時推動「群龍計畫」，要訓練出100位總總理當家作主，能有更大的發揮舞台與空間。在宏碁三次再造後，更進一步推動「新群龍計畫」，建立起「要分才會拼、要合才會贏」的新機制。

■窮人行銷法
宏碁當年進軍國際舞台時，施先生面對各國的重要媒體的訪問時，訴求是以宏碁的技術創新、管理創新、思維創新來與媒體溝通，建立起Acer品牌很好的定位與形象，也有很好的效益，這樣不花錢，但要花功夫。而且當時以台灣企業的條件，即使花再多錢做廣告，也打不過跨國企業。

■畫大餅，吃小餅
所謂的「畫大餅」，就是喊出一些口號，讓大家感到有未來，有一起攜手共創價值的誘因，例如當年喊出「21 in 21」的目標，希望為同仁創造更大的舞台。但在「畫大餅」外，很重要的是要能讓大家「吃得到小餅」，這樣大家才會繼續一起共同努力，朝大餅的目標邁進。

■找替死鬼，為升遷
在宏碁的企業文化中，有一個「找替死鬼」的文化，指的是為了培養人才，每個部門主管都要訓練人才，只有主管找到自己的接班人，可以頂替自己的位置時，自己才能夠升遷，這也是鼓勵主管要培養自己的接班人。

■大型初創（Mega Star-up）
1992年，宏碁第一次再造。到了2000年，宏碁經營再度面臨挑戰，為此展開第二次再造「世紀變革」，可謂是宏碁的第二次創業，並以「新宏碁（New Acer）」為定位，並希望以「Mega Star-up」（大型初創）的精神帶領新宏碁重新創業，因為每次變革就像是創業，要丟掉過去成功的模式以及舊思維的包袱。2013年宏碁啟動三度再造時則以「新新宏碁（New New Acer）」為定位。

■換腦袋或換人
在宏碁2000年推動第二次再造「世紀變革」時，施先生喊出「換腦袋或換人」的口號，面對當時大環境的變化，希望公司主管要「換腦袋」，抛棄舊思維，才能繼續帶領公司迎接新的挑戰，否則就要「換人」，讓新的領導人以新思維來帶領公司重新出發。

文章轉載自智融基金會